Vivimos tiempos complejos. No estamos en una época de cambios sino en un cambio de época. ¿Qué hacer, cómo líder de una empresa, en épocas turbulentas? La respuesta la podemos encontrar en uno de los grandes economistas de la historia.
«Cuando una recesión se hace notar y el empleo desciende, se suele exigir a los gobiernos que intervengan para contrarrestar estos efectos. Pero el economista austriaco Joseph Schumpeter, en plena Gran Depresión de la década de 1930, manifestó su discrepancia respecto a este proceder, e insistió en que son las recesiones lo que permiten avanzar al capitalismo, porque elimina lo ineficiente y abren camino a un nuevo crecimiento (…) Schumpeter dijo que los beneficios surgen de la innovación, cuyo origen no está ni en el capital ni en el trabajo. Veía en los emprendedores un tipo de individuos proactivos, distintos de las clases capitalista y obrera, que innovan y crean nuevos productos y formas de producción en situaciones de incertidumbre (…) Para Schumpeter, a la hora de crear mercados nuevos, la innovación es mucho más eficaz que la “mano invisible” de Smith o la competencia propia del libre mercado»1.
En el 2016 Klaus Schwab —director y fundador del Foro Económico Mundial—«advertía en Davos (Suiza) que la Cuarta Revolución Industrial ya está marchando en el mundo y “el problema está en que ni los gobiernos ni la sociedad civil serán capaces de paliar los grandes desbarajustes que ocasionará este auténtico maremoto, que tendrá importantes consecuencias económicas, políticas y sociales a nivel mundial”»2. El desbarajuste del que habla Schwab se ha vivido con mucha más fuerza en el 2020 y lo que se lleva del 2021. El COVID 19 lejos de ser el causante, ha sido el catalizador de este proceso. ¿Qué debería hacer un CEO en este contexto? La respuesta la ofrece el gran economista Joseph Schumpeter desde hace casi un siglo. Innovar.
Pero debe entenderse le verdadero sentido de la innovación. De lo contrario tendríamos que decir, como Bruce Nussbaum–editor de Business Week—, que «La “innovación” murió, destruida por su uso excesivo, su mal empleo, su estrechez de mente, su incrementalismo y su falta de evolución. Esto lo hicieron directores ejecutivos, consultores, especialistas en marketing, anunciantes y periodistas de negocios que degradaron y devaluaron la idea al combinarla con cambio, tecnología, diseño, globalización, tendencia y cualquier cosa “nueva”. Esto sucedió por una obsesión por la medición, las métricas y las matemáticas y una exigencia de predictibilidad en un mundo impredecible»3.
Al respecto, Theodore Levitt ya había vaticinado uno de los grandes problemas que tendría la innovación. En uno de los artículos clásicos –y más famosos— de la Harvard Business Review4, Levitt llamó la atención sobre la diferencia que puede existir entre la propuesta de una gran idea y su puesta en práctica, y del gran daño que puede hacer confundir la innovación (en la práctica) con la creatividad (en abstracto). Señala Levitt que lo peor que puede hacer una compañía es colocar la innovación en manos de «tipos creativos». Las organizaciones –por su naturaleza— son diseñadas para promover orden y rutinas. Entonces, aquellos que no entienden la realidad organizacional están condenados a que sus ideas nunca se realicen. Además, señala Levitt, el problema suele ser que se confunde el proceso de generación de ideas con el proceso de innovación. Muchos creativos piensan que sus trabajos terminan una vez que las ideas han sido sugeridas. Y estas confusiones son totalmente irresponsables en una organización y, por ende, inaceptables.
La innovación debe ser entendido desde un punto de vista social y económico. La innovación –como la definiera el gran Peter Drucker— es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza5. La innovación crea un «recurso». No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico. El petróleo o la bauxita hace más de un siglo eran considerados molestos porque dañaban el suelo. El hongo de la penicilina era una «peste». Hasta que se convirtieron en «recursos» valiosos… tenían (tienen) un gran valor económico. En tal sentido, el empresario innovador (Drucker cita al economista Say) es «aquel que cambia el rendimiento de los recursos», es decir, el que cambia el valor del recurso y la satisfacción obtenida por el consumidor. Los empresarios innovadores deben, entonces, aprender la práctica sistemática de la innovación.
Los empresarios exitosos no esperan el «beso de la musa» para tener una idea brillante; se ponen a trabajar. Y no buscan la cosa grandiosa, la innovación que revolucione la industria y cree un negocio de un billón de dólares o lo haga rico de la noche a la mañana.
(…)
Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer una contribución, cualquiera que fuera su motivación: dinero, poder, curiosidad o el deseo de fama y reconocimiento. Pero los empresarios triunfadores apuntan alto. No se conforman con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes. Tratan de convertir un «material» en un «recurso», o de combinar recursos existentes de una manera nueva y más productiva.
Y es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Entonces la innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica.
Por lo general, esos cambios ya ocurrieron o están produciéndose. La abrumadora mayoría de las innovaciones exitosas explotan el cambio. Por supuesto que hay innovaciones que constituyen cambios por sí mismas, por ejemplo, el aeroplano de los hermanos Wright. Pero son excepcionales y son escasas. La mayor parte de las innovaciones exitosas es mucho más prosaica y explota el cambio. Por eso, la disciplina de la innovación (la base del conocimiento del empresario innovador) es una disciplina de diagnóstico; es el examen sistemático de las áreas de cambio que podrían ofrecer oportunidades al empresario.
En cada decisión y en cada acto, el CEO debe dar el primer lugar a la realización económica. Solo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Pueden existir otros resultados no económicos –v.gr. la felicidad de los integrantes de la organización, la contribución al bienestar, la cultura de la organización— pero si deja de producir resultados económicos, el CEO fracasa. Fracasa también si no proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a los precios que él mismo está dispuestos a pagar. Fracasa si no mejora o por lo menos mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos económicos que se les han confiado6.
Ahora bien, si la primera función del CEO es la realización económica, su segunda función es convertir los recursos humanos y materiales en una empresa productiva. Esta es la función de dirigir una empresa. Para convertir los recursos en empresa no es suficiente «reunirlos en orden lógico y luego girar la llave del capital, como creían firmemente los economistas del siglo XIX (y como creen aún muchos de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que se necesita es una trasmutación de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como el capital. Requiere dirección»7.
Drucker8 señala que cada cierto tiempo, en la historia de occidente, se producen profundas transformaciones. La sociedad se reordena a sí misma, cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y sus instituciones clave. Se crea un mundo nuevo y quienes nacen en él no pueden ni siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus padres. En esta nueva sociedad, el saber es el recurso básico para el individuo y la economía en su conjunto. Los recursos naturales, la mano de obra y el capital –los tradicionales factores de producción de los economistas— no desaparecen, pero pasan a ser secundarios. Pueden obtenerse, y fácilmente, siempre que se cuente con los conocimientos especializados. Sion embargo, y al mismo tiempo, los conocimientos especializados no producen nada por sí solos. Sólo podrán llegar a ser productivos cuando se integran a una tarea. Y esa es la razón por la que la sociedad del saber es también la sociedad de las organizaciones: el propósito y la función de cualquier organización es la integración de conocimientos especializados en una tarea común. La sociedad, la comunidad y la familia son, todas ellas, instituciones conservadoras; pero la organización moderna es desestabilizadora. La organización moderna tiene que estar organizada para la innovación y la innovación –como lo planteaba Schumpeter— es «destrucción creativa». Tiene que estar organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo acostumbrado, lo familiar, y cómodo, tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto de conocimientos, de las relaciones humanas, y sociales o de la organización misma. Es decir, tiene que estar organizada para un cambio constante. La función de la organización es hacer trabajar el conocimiento. Por su propia naturaleza, el conocimiento cambia rápido y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos del mañana. Para los CEO la dinámica del conocimiento impone un claro imperativo: cada organización tiene que incorporar la gestión del cambio a su propia estructura. Por un lado, significa que debe estar preparada para abandonar cualquier cosa que haga y dedicarse a crear lo nuevo. Por otro lado, toda organización tendrá que aprender a explotar su conocimiento. Finalmente, toda organización tendrá que aprender a innovar y la innovación puede y debe organizarse en forma de proceso sistemático.
En el Manual de Oslo9 –guía que ha soportado todos los estudios y Normas Técnicas serias de los últimos años— se establece que la innovación requiere cuatro dimensiones que deben ser medidas: el conocimiento, la novedad relacionada con el uso, la implementación y la creación de valor. Todas las innovaciones derivan de actividades basadas en el conocimiento que implican la aplicación práctica de información y conocimiento existente o recientemente desarrollado. El conocimiento puede ser usado para desarrollar nuevas ideas, modelos, métodos, o prototipos que son la base de la innovación. La gestión del conocimiento es clave para la gestión de la innovación.
Andrés Oppenheimer señala que «hoy en día, la prosperidad de los países depende cada vez menos de sus recursos naturales y cada vez más de sus sistemas educativos, sus científicos y sus innovadores. Los países más exitosos no son los que tienen más petróleo, o más reservas de agua, o más cobre o más soja, sino los que desarrollan las mejores mentes y exportan productos con mayor valor agregado. Un programa de computación exitoso, o un nuevo medicamento, o un diseño de ropa novedoso valen más que toneladas de materias primas (…) Una buena educación sin un entorno que fomente la innovación produce muchos taxistas de sorprendente cultura general, pero poca riqueza personal o nacional»10. En su libro Basta de historias11 señaló que «la calidad de la educación es la clave de la economía del conocimiento» y, en tal sentido, «la educación es demasiado importante como para dejarla en manos de los gobiernos».
Innovación no es un término técnico, sino económico o social. Su criterio no es la ciencia o la tecnología, sino un cambio en el económico o social, un cambio en la conducta de las personas como consumidores o productores o ciudadanos. No se debe confundir innovación con investigación y desarrollo. No se debe confundir innovación con creatividad. Una empresa innovadora está compuesta por personas que ven lo que muchos ven, piensan lo que algunos han pensado y hacen lo que solo unos pocos se arriesgan a hacer. La innovación aglutina el esfuerzo que hacen todos en la empresa para efectuar un cambio en su potencial o para sobrevivir a su competencia12.
Entendemos, entonces, que un CEO en el inicio de la década del 2020 debe innovar. No tiene elección. Pero este CEO debe entender claramente qué es y qué no es innovación. Y en tal sentido, la innovación puede ser entendida desde la definición que da la función COTEC:
Innovación es todo cambio (no solo tecnológico) basado en conocimiento (no solo científico) que genera valor (no solo económico).13
